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CyberZ全社横断の技術組織「技術戦略室」はじめました

技術戦略室 社内制度 組織最適化

こんにちは。技術戦略室の門田(@nottegra)です。
最近CyberZのホームページに、私のインタビューが載りました。
社員インタビュー 門田 矩明 | CyberZ|スマートフォン広告マーケティング事業
痩せようと思います

さて、昨年末のブログから「技術戦略室」という名前をポロポロ出していたのですが、今回はその「技術戦略室」についてのブログを書こうと思います。

目次

  1. 技術戦略室ってなに?
  2. 6つのミッション
  3. 設立に至るまでの背景
  4. 作ってから1ヶ月経ってみて

技術戦略室ってなに?

「技術戦略室」は、CyberZ全体で技術における課題を横断解決する専任組織として2016年12月に設立しました。

CyberZでは、F.O.Xなどのアドテク事業や、OPENREC.tvなどのメディア事業を展開しています。

これまでは事業スピードを重視し、技術における意思決定を含めて個別の事業部単位で独立した開発体制を採用してきました。事業に直結した開発体制のメリットはかなり大きいと思いますし、私自身AmebaやF.O.Xで経験してきて一番しっくりくる形だと思っています。
ただ、それだけではどうしても弱くなってしまう部分もあり(後述)、それらの問題に対して解決をするための組織として今回技術戦略室を設立しました。

体制としては、私(門田)が専任で入り、各事業部エンジニアから数名に兼任で入ってもらっています。
少数精鋭なのですが、人選ポイントとしては思想が尖っている人専門分野がキワ立っているかどうかです。

6つのミッション

これまでのCyberZのような事業直結の開発組織によくある課題は大まかに3つあると思っています。

事業直結の開発組織によくある課題

  1. 新規や既存プロダクトにおいて、コストと技術妥当性の担保が難しい
  2. 事業に関係の薄い技術のキャッチアップが遅くなってしまう
  3. 採用、育成計画と施策、広報にかける時間が取りにくい

今悩んでる、なんとなく思い当たるものがある方もいらっしゃるかもしれません。。。

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※設立時、CyberZ全社員の前でプレゼンした資料から抜粋

これらの課題を元に、技術戦略室のミッションを6つ定義しました

技術戦略室のミッション(やること)

  1. 品質設計: 初期設計や運用設計などプロダクトに応じた設計や実態のレビュー
  2. 技術選定: 時流も含んだ最良な技術の選定とノウハウの構築
  3. 新規技術: AIなど次の事業計画に必要な先進技術の先行導入
  4. 技術人事: 新卒/中途エンジニア採用とエンジニア文化作り
  5. 技術育成: エンジニアリングスキルを伸ばす育成制度運営
  6. 技術広報: 自分たちが取ってくる/出ていく広報

前半3つはエンジニアリングに関するミッションで、後半3つは外部や組織に対してのミッションです。

レビューや技術選定などを行いますが、考えの押しつけや技術的な真新しさを振りかざす頭でっかちの組織にならないように、あくまで現場の技術組織の状況判断を尊重しつつ、技術的に挑戦する機会を数多く作ることを主軸に置いています。技術戦略室のメンバーに「専門分野が際立っている人」を「兼任」で入れているのは、このあたりのバランス感覚を組織としても誤らないようにするためです。
また、広報までやるのは似たような組織でもあまり無いと思うのですが、社内向けの活動報告を頑張るより社外向けに注力し、それを社内に波及させるサイバーエージェント的なやり方を参考にしています。

技術戦略室は、よくある共通組織に留まらず社名を背負って前に出る組織としてミッションレベルで設計されている組織です。

設立に至るまでの背景

「技術戦略室」は2016年11月中旬に開催された「CyberZ 先送り撲滅会議」にて、
私がプレゼンし社長の山内から決議を貰った内容がベースになっています。

「CyberZ 先送り撲滅会議」については以下に記事がありますが、 一言で言うと、「会社の施策を社員から提案を行い、その場で実行するか否か決議する場」です。

提案に至った背景としては先にあげた課題以外にもいくつかありました。

以前より技術広報(勉強会やブログなど)をサブミッションとして自身に設定していたのですが、 当時関わっていたF.O.Xだけではなく、OPENRECを含めた会社全体を考えながら動く必要も多かったことと、
参考: 直近半年間で開発組織を変えるためにやってみたこと - CyberZ公式エンジニアブログ

技術戦略室にアサインしているようなメンバーは、部門を超えた技術的な相談を個人で対応していることが多々あり、その個人的なツテの有無でプロジェクトの成功が左右されてしまうような状況があったことがあげられます。

要は誰かが会社全体の技術を考えていく必要があり、それを組織として行動する必要があることを会社から認知して貰う必要がありました。
私自身はCyberZに来る前に所属していたAmebaで「技術ボード」という共通化組織のメンバーだった経験があり、 提案に必要な「実行イメージ」が大枠で形になっていたことも後押しして、提案まで一気に進めた形です。

もちろん会議にて決議されるまでや、決議されてから設立までも、山内社長含めた役員陣や事業部の開発組織からの理解や多くの協力を受け、実施までに至ることが出来ています。 事業会社であるCyberZとして今までチャレンジしたことのない領域での決断であったと個人的にも思っています。

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※CyberZ 先送り撲滅会議のプレゼン資料1枚目より抜粋
「一案目」と書いてあるように、会議での提案順がトップバッターだったので死ぬほど緊張した記憶があります

作ってから1ヶ月経ってみて

まず手始めに、品質設計や技術選定の一環として、新規や既存プロジェクトのレビューを行っています。
レビューは技術的な部分のみではなく、サービスコンセプトからチームビルドまで幅広くヒアリングを行い、レビュー自体もそれぞれの事業に合った取り組みになるよう内容を変えていっています。 技術的負債の返済やチーム運営方法見直しなど、第三者からのアドバイスやレポートなどの後押しを必要とする場面で現場に活用され始めています。
またレビューを通して出てきた課題から、サイトパフォーマンス計測サービスの導入や負荷ツールの選定などを現在進めていますが、このへんの話はまた別の機会でさせて頂ければと思います。

まだまだ技術戦略室として定義したミッションを全て実行に移せていない状況ではありますが、一番重要な現場の理解と活用が徐々に進んできている状況です。
技術戦略室としてCyberZの技術に責任を持ち、事業成果が最大化するように動いていきたいと思います。

最後に、同じような取り組みをされている方がいらっしゃれば、情報交換などさせていただきたいので私までご連絡くださいm( )m
門田 矩明 (@nottegra) | Twitter


今後も技術戦略室とCyberZ公式エンジニアブログをよろしくお願いします。